Bloggtoons

I oktober kom en ny bok från The Cynefin Company: The Cynefin Co. Field Guide: Cynefin in the age of entanglement. I kapitel 3 finns min illustration Cynefin in 3D, med Vige-trollen. Den har jag gjort tillsammans med Christopher Bramley och Rob England. Så här skriver Dave Snowden om den i boken:

“The best we have seen is this one by Rob England, Martin Berg, and Christopher Bramley.”

Uppslaget ur The Cynefin Co. Field Guide visas med tillstånd av Dave Snowden.

Från en idé till en fältguide

Det började i juni 2020. Jag hade länge varit fascinerad av Dave Snowdens arbete och Cynefin, och fick idén att illustrera det i Vige-miljön. Med hjälp av mina kollegor på Squeed blev den första versionen klar. Några dagar senare fanns den i hög upplösning för alla som ville använda den.

I oktober 2020 kom trollen med i boken Cynefin - weaving sense making into the fabric of our world. Till jul fick de en julversion, och 2021 gjorde jag tre nya versioner: Basic, Basic with transactions och Full. Nu finns trollen med i Field Guide också.

Varför ligger Chaotic högre än Complex?

Det är frågan jag får oftast om bilden. Svaret har jag skrivit på Both&Mores blogg: Varför ligger Chaotic högre än Complex?

Alla versioner av bilden finns i hög upplösning på sidan Cynefin. Använd dem gärna, och nämn då mig, Christopher Bramley och Rob England.

Boken hittar du hos The Cynefin Company.

För några veckor sedan skrev jag ett kort inlägg på LinkedIn om samordning och autonomi som en polaritet och inte ett antingen-eller. Jag fick bra återkoppling och reflektioner på det. Här nedanför förklarar jag mitt resonemang om varför jag ser dem som en polaritet, och framför allt hur man kan hitta strategier för att komma in i det ”både och”-perspektiv som polariteter kräver.

 

Samordning och autonomi är avgörande områden i ett företag:

Autonomi är viktigt eftersom det låter medarbetarna fatta beslut och styra sitt arbete. Det oberoendet kan sporra innovation och snabb anpassning till förändring, och höjer motivationen.

Samordning är avgörande i ett företag. Den ser till att alla förstår och arbetar mot samma strategiska mål, vilket ger en tydlig riktning, bättre effektivitet och fokuserade beslut.

Men de hamnar också ofta i strid med varandra, och det händer när man tillämpar ett antingen-eller-tänkande på dem. Om vi i stället ser dem som polariteter och använder polaritetshantering (Polarity Management) kan vi hitta strategier som hjälper oss i vårt ledarskap.

Polaritetshantering är ett ramverk för att hantera frågor som är ständigt pågående, ömsesidigt beroende och saknar en slutgiltig lösning. De kallas ofta ”olösbara problem”, eftersom de bygger på värden som står i spänning till varandra, men där båda behövs för ett lyckat resultat.

Polaritetshantering innebär att man inser att samordning och autonomi är två poler på en skala, och att båda behövs för att organisationen ska vara frisk och framgångsrik.

 

Låt oss sätta samordning och autonomi på polaritetskartan, som i bilden nedan. När du läser bilden hittar du mina förslag på ”åtgärder” och ”tidiga varningssignaler” att vara uppmärksam på för varje pol.

 

På vänster sida har vi autonomi med sina åtgärder, som hjälper till att öka autonomin, och de tidiga varningssignaler som vi behöver vara uppmärksamma på för att kunna motverka de negativa sidorna av autonomi. Vi motverkar dem med åtgärder på samordningssidan. Där finns också tidiga varningssignaler att vara uppmärksam på, som i sin tur kan motverkas med åtgärder på autonomisidan, och så fortsätter det när vi lyckas skapa en bra harmoni mellan de två.

Vi kan till exempel se att en tidig varningssignal för att autonomin blir för dominerande är att man ”arbetar i silor”. Då kan kommunikation om vision och mål, och transparenta ramverk för målsättning, hjälpa till att motverka de negativa effekterna av autonomi.

 

Å andra sidan är en tidig varningssignal för för dominerande samordning att man ser hur besluten eskaleras högre och högre upp i organisationens hierarki. Det kan motverkas genom att ge mandat att fatta beslut, till exempel med samtyckesbeslut.

 

Polaritetshantering kan användas för många andra typer av polariteter…

• Kort sikt mot lång sikt: att navigera mellan att fokusera på omedelbara resultat och snabba vinster (kort sikt) och att investera i långsiktiga mål och strategier (lång sikt).
• Vinst mot syfte: att hantera polariteten mellan att fokusera på lönsamhet och ekonomisk framgång (vinst) och att vara trogen företagets uppdrag och värderingar (syfte).
• Planering mot handling: att balansera grundlig, noggrann planering mot behovet av att agera snabbt och vara anpassningsbar.
• Innovation mot effektiv drift: att hantera spänningen mellan att främja innovation och kreativitet och behovet av en effektiv, pålitlig drift.

…bara för att nämna några. Beroende på din egen situation och dina behov kan åtgärderna och de tidiga varningssignalerna se olika ut. Mitt förslag är därför att du bygger dina egna polaritetskartor och får en bättre förståelse för de strategier du behöver utveckla, så att de åtgärder du vidtar förstärker de olika polerna och inte tar ut varandra, eller ännu värre, försämrar den andra polen.

 

Om du vill ha en mall för att prova, så har vi en färdig åt dig här:

• Mall för polaritetshantering (på engelska)

När min son ivrigt satte ihop den ena legobiten med den andra fångade hans spontana utrop min uppmärksamhet: ”Vi bygger en chef, pappa!” Fascinerad hängde jag på, nyfiken på att se hur hans unga sinne uppfattade ledarskap.

Den första figuren tog form under hans flinka fingrar: en sträng figur med rynkade ögonbryn och stel hållning. När jag såg på hans skapelse kunde jag inte låta bli att fråga: ”Varför ser chefen så arg ut?”

”En chef måste vara sån, som Putin”, svarade han allvarligt.

Jag frågade vidare: ”Är det så här en bra chef ser ut?”

”Nej, verkligen inte”, sa han och skakade på huvudet, ”det här är inte en bra chef.”

Och så fortsatte resan. ”Visa mig, hur ser en bra chef ut?” frågade jag.

Hans händer arbetade flitigt och byggde en figur med ett vänligare utseende och ett mjukare uttryck. ”Det här är en bra chef”, förklarade han och visade stolt upp den andra figuren.

Nyfiken frågade jag: ”Och vad gör honom till en bra chef?”

”Han är klok och snäll. Han bryr sig om andra och hjälper dem att bli bättre”, förklarade han med ett leende.

Jag fylldes av stolthet: min sons bild av en bra ledare vilade på medkänsla och klokskap. Men han var inte klar. Det var en figur till att bygga.

”Den här är en ännu bättre chef att vara”, sa han bestämt och byggde en figur som lutade sig bekvämt bakåt med en drink i handen.

Nyfiken frågade jag: ”Och varför då?”

”Han har det lätt, han tittar på när de andra jobbar medan han tar det lugnt”, sa han med glimten i ögat.

Jag brast ut i skratt och förundrades över min sons förmåga att ge vårt legobygge en humoristisk och lekfull twist.

När vi plockade undan legobitarna kunde jag inte släppa bilderna av de tre cheferna. Det slog mig hur vi redan i unga år bär på tydliga inre bilder av ledarskap, bilder som formas av världen omkring oss. Den stränga ledaren, den kloka och snälla mentorn och den avslappnade chefen finns alla samtidigt i våra föreställningar och påverkar hur vi navigerar i arbetslivet och i ledarskapet.

Jag vill bjuda in dig att reflektera över berättelsen om legocheferna och dela dina tankar. Vilka inre bilder av ledarskap har du burit med dig sedan barndomen? Hur liknar eller skiljer de sig från min sons legochefer? Och viktigast av allt: hur formar de här bilderna dina förväntningar på ledare, och på dig själv som ledare i dag?

Låt oss tillsammans reda ut väven av föreställningar om ledarskap, lära av ett barns ärliga och oskuldsfulla fantasi och förstå hur de här tidiga bilderna fortsätter att påverka oss. Var med i samtalet, och låt oss utforska de inre bilderna av ledarskap som finns i oss alla.

Så många bieffekter av budgetar och gamla vanor som hindrar oss från att fråga vad som är rätt att göra, och i stället får oss att fråga: ryms det i budgeten?

Inspiration från kursen Agility in Finance med Agile People och Beyond Budgeting Institute.